德州運河恒升化工產(chǎn)業(yè)園，山東華魯恒升化工股份有限公司產(chǎn)品灌裝區(qū)，一種純度高達99.99%的無色透明液體正在灌裝下線。
這種名為碳酸酯的化學(xué)產(chǎn)品有一個特殊的身份——新能源汽車鋰電池電解液的核心溶劑。目前，國內(nèi)每10輛新能源汽車，約有6輛流淌著華魯恒升制造的“血液”。
30年前，華魯恒升還只是一家地方化肥廠。如今，它已是新能源產(chǎn)業(yè)鏈上游的核心供應(yīng)商。它的母公司華魯集團，用占山東省屬企業(yè)1.34%的資產(chǎn)，貢獻了6.12%的凈利潤和12.86%的歸母凈利潤，實現(xiàn)了“小資產(chǎn)、大利潤”。
發(fā)展的邊界：主業(yè)“濃度”99%
華魯集團的核心板塊華魯恒升，前身是1968年建成的德州化肥廠。
化肥行業(yè)關(guān)乎糧食安全，市場廣闊，但利潤微薄。
“生產(chǎn)化肥的合成氣，換個路徑就是甲醇?！比A魯恒升副總經(jīng)理、首席科學(xué)家于富紅說，“原料不變，產(chǎn)品一變，利潤空間就打開了?！?/p>
1994年，華魯恒升通過聯(lián)產(chǎn)甲醇，打開了產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸的通道。從甲醇出發(fā)，企業(yè)逐步拓展至有機胺、醋酸等基礎(chǔ)化學(xué)品，隨后進入石油化工領(lǐng)域，持續(xù)擴大合成氣深加工的版圖。
2019年，新能源汽車產(chǎn)業(yè)進入快速增長期。“鋰電池電解液需要的碳酸酯，我們的技術(shù)路線恰好能做。”于富紅說，華魯恒升隨即調(diào)整產(chǎn)品方向，向碳酸酯進軍。
如今，華魯恒升碳酸酯產(chǎn)能升至全國首位，二元酸全球市場份額達到70%，成為新能源產(chǎn)業(yè)鏈上的“隱形冠軍”。
回看這30年，華魯恒升從未離開過化工主航道。
誘惑并非沒有。2015年前后，房地產(chǎn)、金融、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域風(fēng)口迭出，大量制造業(yè)企業(yè)跨界進入。華魯集團內(nèi)部也有過激烈討論：跟不跟？
最終，華魯集團定了一條規(guī)矩：只投主業(yè)、控股、風(fēng)險可控、有競爭力的項目，非主業(yè)、參股、風(fēng)險大、效益差的項目堅決不碰。
華魯將高端化工、生物醫(yī)藥、生態(tài)環(huán)保確定為三大主業(yè)，嚴(yán)格執(zhí)行“四個百分之百”——項目投資100%集中主業(yè)，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)100%裝入主業(yè)，科研投入100%用于主業(yè)，歷史負(fù)擔(dān)100%剝離出清。
生物醫(yī)藥和生態(tài)環(huán)保板塊遵循的是同一邏輯。新華制藥、魯抗醫(yī)藥均為老牌藥企，始終在制藥板塊深耕，并向創(chuàng)新藥方向延伸。新華制藥治療阿爾茨海默病創(chuàng)新藥Ⅱ期臨床試驗取得積極進展，全球首個生物技術(shù)合成反式烏頭酸酯項目在魯抗醫(yī)藥投產(chǎn)。省環(huán)科院始終聚焦生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)，今年初成功落地總合同額近2億元環(huán)保項目，正朝著國內(nèi)頂尖環(huán)保服務(wù)商邁進。
這一選擇在當(dāng)時顯得十分“保守”。事后來看，當(dāng)部分企業(yè)在跨界投資中陷入困境時，華魯不僅守住了基本盤，主業(yè)競爭力還持續(xù)強化。目前，華魯集團主業(yè)資產(chǎn)、收入、利潤占比均超99%。今年一季度，華魯集團營業(yè)收入和利潤總額再次實現(xiàn)兩位數(shù)“雙增長”。
決策的半徑：讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗
主業(yè)聚焦解決的是方向問題。緊隨其后的問題是：由誰決策?
華魯選擇的路徑是：先明確總部管什么，其余權(quán)限全部下放。
華魯將總部的職能定位為定戰(zhàn)略、管大事、造環(huán)境、控風(fēng)險四項，其余經(jīng)營決策能放盡放。具體操作層面，通過兩張清單界定權(quán)責(zé)邊界——22大類140項“兩會一層”決策事項清單，以及10大類48項母子公司管控清單。“清單內(nèi)的事項分類授權(quán)，清單外的事項由子公司自主決定?！比A魯集團董事會秘書宋建交介紹。
效果怎么樣?
今年以來，受中東局勢影響，國際甲醇價格突然拉升，而國內(nèi)合成氨價格持續(xù)走低。對于華魯恒升而言，最優(yōu)選擇是降低合成氨產(chǎn)量、將合成氣更多地導(dǎo)向甲醇生產(chǎn)裝置。
如果走正常審批流程，逐級上報、層層研究，等批復(fù)下來，市場窗口早已關(guān)閉?！耙驗槭跈?quán)已經(jīng)前置下放，我們一線直接作了決定：調(diào)整氨醇比，把合成氣往甲醇生產(chǎn)裝置上引，降低甲醇外購成本，實現(xiàn)更高回報?！比A魯恒升副總經(jīng)理、安全總監(jiān)張杰介紹。
制度紅利直接轉(zhuǎn)化為市場競爭力——春節(jié)之后，華魯恒升通過調(diào)整氨醇比增利近千萬元。
正是這種決策機制，使華魯恒升主要產(chǎn)品完全成本較行業(yè)平均水平低15%以上，在多輪周期波動中始終保持較高盈利水平。
用人機制的變革同樣關(guān)鍵。華魯打破傳統(tǒng)的“鐵飯碗”“鐵交椅”，推行“賽馬不相馬、沒有誰不可替代、以業(yè)績論英雄”的考核導(dǎo)向。二級公司領(lǐng)導(dǎo)班子全部“揭榜競聘”，一批“80后”干部進入二級公司管理層，“85后”中層干部占比較“十三五”末提升了10個百分點。一千余名核心骨干通過股權(quán)與企業(yè)實現(xiàn)長期利益綁定，“打工人”變成“合伙人”。
數(shù)據(jù)的變化最為直觀：華魯集團人均創(chuàng)利從2015年的6.73萬元，大幅提升到2025年的23.6萬元，增長了250.67%。
資本的進階：從管資產(chǎn)到管資本
許多干實業(yè)起家的企業(yè)，擅長審視設(shè)備開工率、庫存周轉(zhuǎn)和成本結(jié)構(gòu)，對資本市場的估值邏輯相對陌生。華魯?shù)倪M階之處在于，較早意識到企業(yè)價值創(chuàng)造的主場正在從工廠車間延伸至資本市場。
目前，華魯集團控股華魯恒升、新華制藥和魯抗醫(yī)藥三家上市公司，整體資產(chǎn)證券化率高達93.4%。
這個數(shù)字意味著什么？“意味著華魯不再是那個只能靠賣一噸化肥賺幾十塊錢的‘車間主任’，而是一個手握資本工具箱的‘股東’?！比A魯集團投資發(fā)展部總經(jīng)理劉承通介紹，高度資產(chǎn)證券化不僅帶來了融資的便利，更賦予企業(yè)一套完整的資本工具箱——市值管理、股權(quán)激勵、并購重組等手段，可以用來動態(tài)調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局、驅(qū)動創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。
資本市場的反饋印證了這一點。國家社?；鹱?012年起，連續(xù)14年位列華魯恒升前十大股東；新華制藥獲社?；?07組合長期持倉；魯抗醫(yī)藥12億元定增成功發(fā)行。三家上市公司“十四五”期間累計派現(xiàn)分紅近80億元，即使身處行業(yè)周期底部，仍保持高額分紅和穩(wěn)定的投資者回報。
“十四五”期間，華魯集團累計實現(xiàn)營業(yè)收入2345億元，利潤總額333億元，分別是“十三五”期間的2.2倍和2.5倍。五年平均總資產(chǎn)報酬率12.2%、平均凈資產(chǎn)收益率16%，“一利五率”指標(biāo)穩(wěn)居省屬企業(yè)前列，連續(xù)5年獲得穆迪、惠譽A級別國際評級和“穩(wěn)定”展望。
“十五五”的目標(biāo)已明確：營收、利潤“雙翻番”，再造一個新華魯。支撐這一目標(biāo)的并非簡單擴大產(chǎn)能，省環(huán)科院正在推進IPO，有望成為華魯集團第四家上市公司，沖擊山東國資環(huán)保“第一股”。
國企改革走到今天，一個共識越來越清晰：評價一家企業(yè)的競爭力，不能只看它占用了多少資源，更要看它用這些資源創(chuàng)造了多少價值。華魯?shù)膶嵺`提供了一個可參照的樣本。
（大眾新聞記者 趙雅南 陳曉婉）